我不是做研發的，也不是負責找代工廠的人。

但只要產品出問題、流程卡關，或是專案突然沒人接手，最後一定會有人來找我。

因為我管的是人。

我負責品牌內部的管理與人資，長期看著一個個專案進來、跑起來、再交接出去。從這個位置看，化妝品代工最大的風險，往往不是外部，而是內部。

而且那個風險，通常是慢慢累積的。

在 化妝品代工 專案裡，很多關鍵資訊其實不是寫在文件裡，而是存在某個人的腦袋裡。

為什麼這個原料不能換？
為什麼這個步驟一定要這樣做？
為什麼這家代工廠對某些要求特別敏感？

這些問題，在專案進行順利時，沒有人會特別去整理。因為事情能跑，大家就會下意識地相信「目前這樣就好」。

直到有一天，那個人離職了。

我最怕聽到的，不是產品出狀況，而是有人說：「這件事以前是某某負責，但他已經不在了。」

那一刻，問題才真正開始。

因為你會發現，文件寫得再完整，也無法完全還原當初的判斷脈絡。很多選擇是基於經驗、溝通、甚至某次失敗後留下來的直覺。

而這些東西，一旦沒被交接，就等於重新歸零。

我看過最可惜的狀況，是專案本身沒有問題，但因為內部換人，代工端開始收到不同的訊號。原本清楚的界線變得模糊，原本默契的流程被重新討論。

代工廠不是不願意配合，而是不知道「現在這個說法是不是最終版本」。

於是，所有事情都開始變慢。

從管理角度來看，這不是人的問題，而是組織沒有替關鍵流程留下記憶。

很多品牌在談化妝品代工時，會把重心放在外部夥伴的穩定度，卻忽略了內部是否有能力「持續地」跟對方合作。

人會走，但專案不能重來。

後來我們開始調整做法。

不再只要求流程文件，而是要求「決策背景」被留下來。為什麼當初選這條路？當時排除了哪些選項？哪些事情是不能動的底線？

這些內容，在專案進行時看起來有點多餘，但在交接時卻是救命的東西。

我也開始更積極地介入代工相關訓練。

不是教技術，而是讓新進同事理解「這個專案為什麼是現在這個樣子」。當人理解了脈絡，代工合作才不會因為換人而變質。

從 HR 的角度來看，穩定的化妝品代工，其實是一種組織能力。

它代表這個品牌不依賴單一個人，而是能把經驗轉化成制度。這樣一來，不管誰接手，合作關係都不會被重置。

現在如果你問我，化妝品代工最容易被忽略的成本是什麼？

我不會說是金錢，也不會說是時間。

我會說，是「流失的經驗」。

因為當一個品牌每換一次人，就等於重新學一次代工，那所有看起來節省的成本，最後都會用另一種方式付回來。

真正成熟的品牌，不是沒有人離職，而是即使有人離開，事情仍然能照原本的邏輯運作。

而這一點，往往比選哪一家代工廠，還要關鍵得多。